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Gestão de Pessoas | Do employee experience ao employer branding: novas formas de compreender e trabalhar a relação estratégica da empresa com seus funcionários | Gomes & Campos

Gestão de Pessoas | Do employee experience ao employer branding: novas formas de compreender e trabalhar a relação estratégica da empresa com seus funcionários

Dos desdobramentos da Comunicação Interna, Endomarketing e Experiência do Colaborador (Employee Experience - EX) sistematizados dentro da dinâmica de reposicionamento da área de Gestão de Pessoas de uma empresa, por meio das metodologias de um RH ágil, surge a importância de trabalhar o conceito de Marca Empregadora (Employer Branding).

Tal conceito se materializa por meio de uma Proposta de Valor ao Colaborador (Employee Value Proposition), possibilitando a construção de uma cultura voltada a organizações cada vez mais humanizadas, empáticas e flexíveis, que, por sua vez, contribuem estrategicamente para a atração, retenção e desenvolvimento de talentos.

A Comunicação Interna (no contexto da Comunicação Organizacional), o Endomarketing e um pouco de EX já foram abordados em edições anteriores do Boletim do Empresário, conforme publicações dos meses de janeiro e maio de 2021.

Quanto EX, que demanda uma melhor contextualização, parte da discussão nesta edição está concentrada em estudos, pesquisas e artigos apresentados por autores como Jacob Morgan (2017), Denise Lee Yohn (2018) e Jorge Audy (2020), além da Pulses (2021), que é uma empresa de soluções na área de gestão de pessoas, performance, clima organizacional e engajamento, employee experience, people analytics e cultura organizacional por meio de plataformas que compreendem o novo ciclo da jornada do colaborador, desde sua integração à demissão, quando se transforma em ex-colaborador (alumni).

Segundo dados de estudos apresentados pela Pulses, as empresas que providenciam investimentos em EX crescem 1,5 vezes mais, têm receita 2,1 vezes maior e têm um lucro de 4,2 vezes superior às empresas que não demandam atenção a este item, de maneira que possam beneficiar-se de resultados em termos de inovação, engajamento e satisfação de clientes.

Entenda-se o EX numa organização, segundo Morgan, a partir da criação de lugares onde as pessoas querem aparecer, em vez de presumir que elas precisam aparecer.

Note um sentido diferenciado neste contexto das palavras, dado que, quando se tem um ato de querer, ao invés de especificamente precisar, certamente têm-se comportamentos muito mais proativos por parte das pessoas, condicionando naturalmente as organizações em sua adoção.

É, portanto, dentro deste contexto que são compreendidos os investimentos nos espaços de trabalho, largamente alterados com a adoção do home office durante a pandemia da Covid-19, assim como os programas de saúde e bem-estar dos funcionários, a ampla gama de benefícios e flexibilidade na jornada de trabalho, como exemplos dentretantos outros existentes.

Há também nestes estudos de Morgan, destacados por Audy, elementos de EX Score que compõem a construção de uma real experiência do colaborador, culminando em três eixos que impactam fortemente nesta experiência, compreendidos, dentro de suas respectivas proporções em nível de importância, aplicação e distribuição, pela Cultura (40%), Tecnologia (30%) e Espaço físico (30%).

Apenas a título de informação, é oportuno destacar que os resultados dos estudos de Morgan envolveram entrevistas com 150 executivos, a revisão bibliográfica de 150 artigos e contaram com o envolvimento de mais de 250 organizações que atuam globalmente.

No eixo da Cultura, destacam-se a dedicação à saúde e bem-estar dos colaboradores, assim como a compreensão de que executivos e gestores são coachs e mentores; colaboradores são tratados de maneira mais justa, permitindo a apresentação de habilidades de aprender coisas novas e ir além; há a indicação pelos colaboradores de novos colegas de trabalho; trabalha-se a diversidade e inclusão; os colaboradores se sentem parte do time; existe um senso de propósito legítimo, todos se sentem valorizados e a empresa é bem vista pela sociedade. 

O entendimento do ambiente cultural, na percepção de Morgan e Audy, pautam-se na compreensão de que a cultura corporativa trata de sentimentos, ou seja, como o ambiente físico é aquele no qual o colaborador compreende-o por meio dos sentidos, no cultural, por sua vez, destaca-se o que ele sente e faz acordar logo pela manhã disposto a ir trabalhar para engajar-se com as coisas e promover a inspiração, fazendo a diferença no trabalho. É importante destacar que este sentimento, por sua vez, pode ser capaz de energizar ou esgotar os colaboradores.

Quanto ao eixo da Tecnologia, é oportuno e estratégico indicar que ela precisa estar disponível para todos na empresa, em proporções iguais, ou seja, há necessidade do colaborador acompanhar as demandas, ferramentas e níveis praticados pelo consumidor em suas rotinas, de maneira que os níveis de interação ocorram na mesma medida, contemplando a necessidade do colaborador versus a necessidade de sua aplicação no negócio.

No ambiente tecnológico, a questão é saber quais ferramentas são postas à disposição para os colaboradores realizarem suas atividades.

É oportuno compreender o termo ferramenta num contexto amplo, envolvendo, por exemplo, equipamentos, sistemas e aplicativos, de maneira que a tecnologia possa ser um diferencial cada vez mais positivo ou negativo, dada sua intensificação ao longo dos anos.

Desta forma, no contexto de ter a tecnologia como parte da experiência, é oportuno compreender que as soluções ofertadas por ela, se bem projetadas, valorizarão a experiência, integração e sinergia entre colaboradores e empresa. 

Por fim, quanto ao Espaço Físico, ele compreende condições, por exemplo, de levar amigos e família para visitar e conhecer o trabalho, oferecer flexibilidade, refletir os valores da empresa e oferecer múltiplas opções de espaços de trabalho (remoto, home office e híbrido, por exemplo).

No ambiente físico, é muito mais fácil sua percepção, tendo em vista o fato de ser possível ver, tocar, notar e sentir, pois as coisas têm cores, formas, odores, sabores, interação com tudo ao redor, como salas e espaços, no geral.

Isto, obviamente, motiva ou desmotiva o colaborador ao iniciar, diariamente, sua jornada de trabalho numa empresa, quando tem acesso a ela e percorre os espaços até chegar à sala de trabalho, quer seja individual ou coletiva (open space).

A questão, em si, numa avaliação mais estratégica, acaba conectando-se em como esses elementos são utilizados na dinâmica organizacional, envolvendo lideranças, colegas de trabalhos e processos de operação.

Apenas a título de destaque no contexto das discussões, é oportuno mencionar que EX começa, num nível de referência pontual, a partir do momento em que um candidato a uma vaga de emprego na empresa tem contato com anúncio afim e passa a vivenciar a experiência de uma relação, que pode ser positiva ou negativa, desdobrando-se em outras fases de sua experiência com a empresa, conforme já destacado em edições anteriores deste Boletim e que são reforçadas a seguir:
1. Atração de talentos;
2. Recrutamento;
3. Seleção;
4. Contratação;
5. Integração (onboarding);
6. Vivência e desenvolvimento 
profissional e pessoal;
7. Demissão ou aposentadoria;
8. Alumni.

Como complemento desta discussão, a Pulse, novamente por meio de seus estudos e trabalhos, apresenta alguns exemplos interessantes para cada uma das etapas deste processo, conforme seguem, com complementos à ideia original apresentada:
1. Atração: o candidato ficou conhecendo a empresa por meio de um colaborador, por acesso ao site da empresa ou outro canal;
2. Recrutamento e seleção: entrevista de seleção e feedback do processo seletivo;
3. Onboarding: primeiro dia na empresa e integração do colaborador na empresa;
4. Desenvolvimento: participação em treinamentos, feedback dos colegas de trabalho, abertura à inovação, alinhamento 1:1 com o líder;
5. Promoção: avaliação de desempenho, oportunidades internas e onboarding em novas funções;
6. Retenção: acesso a benefícios e reconhecimento;
7. Separação (demissão ou aposentadoria): entrevista de desligamento e último dia na empresa;
8. Alumni: networking com ex-colegas de trabalho.

É dentro de cada uma destas fases que surgem os momentos de verdade ou pontos de contato (touch points), compreendendo, por exemplo, tudo que o candidato à vaga, agora um colaborador, encontra, observa e sente ao longo de sua jornada na empresa, onde são desenvolvidas as dinâmicas de suas atividades e interações presenciais e digitais, nos contextos do individual, coletivo, organizacional e ambiental.

Nestes momentos que importam, segundo Morgan, há os específicos, contínuos e aqueles criados para determinado fim. Neles, devemos considerar tantos os profissionais quanto os específicos.

Nos momentos específicos podemos ter como exemplo o primeiro dia de trabalho ou o nascimento de um filho do colaborador. A Pulses tem como exemplos a oferta de emprego, o primeiro dia de trabalho, a compra da casa própria, a adoção de um pet, uma promoção, o falecimento de um ente querido, uma festa de despedida ou a transição de carreira (promoção).

Quanto aos momentos contínuos, que podem ser planejados ou não, há o relacionamento que um funcionário tem com seus colegas de trabalho e suas lideranças, por exemplo. Segundo a Pulses, podem ser considerados como exemplos o agradecimento público de um líder ou uma ideia de autoria do colaborador “apropriada” por ele; o feedback quinzenal ou uma avaliação de desempenho ruim sem nunca ter dado um feedback; uma folga para tratar de assuntos pessoais.

Por fim temos os momentos criados, compreendendo eventos gerais, divertidos e com desafios, tendo como exemplos, também de acordo com a Pulses, festas da empresa, treinamentos, desafios de inovação e hackatons.

A própria Pulses recomenda que estes pontos de contato com os colaboradores sejam constantemente um objeto de análise, por meio de pesquisas, por exemplo, de maneira a identificar:
1. A experiência de contato em cada ponto é positiva ou negativa?
2. Quais pontos positivos e negativos são ressaltados pelos colaboradores?
3. Quais emoções são expressas pelos colaboradores quando relatam suas experiências?
4. A experiência é diferente para cada um ou há pontos em comum?

É possível também, segundo outros estudos da Pulses, avaliar EX dos colaboradores por meio do eNPS (employee net promoter score), com vistas a detectar quantos são os colaboradores neutros, os promotores e detratores da marca na empresa. A aplicação é simples e se concentra numa só questão: “Em uma escala de 0 a 10, qual a possibilidade de você recomendar esta empresa como um bom lugar para se trabalhar?”

As respostas são classificadas em critérios de Detratores (notas de 0 a 6), Neutros (notas de 7 a 8) e Promotores (notas de 9 a 10).

Pesquisas realizadas pela Bessin by Deloitte indicam que apenas 22% de empresas participantes de um de seus estudos informaram ter condições de promover a excelência na criação de experiências diferenciadas a seus colaboradores nestas fases da jornada, sinalizando um espaço com lacunas a serem preenchidas no contexto do EX.

Yohn destaca em seus estudos de 2018 empresas que apresentaram resultados afirmativos por meio de EX (IBM, Starbucks, Hilton Hotéis), assim como aquelas cujos resultados deixaram a desejar na época (United Airlines, McDonald´s), outras que perderam oportunidades de fazê-lo adequadamente (Qualtrics e Uber) e, por fim, aquelas que se despontaram como promissoras na área (Amazon, Twitter e Nike).

A partir da próxima edição haverá uma discussão mais concentrada no Employer Branding e Employee Value Proposition, tendo em vista a presente contextualização do EX como uma das novas formas de compreender e trabalhar a relação estratégica da empresa com seus funcionários.

Enquanto isto, avalie EX em sua empresa a partir dos insights apresentados.

Saiba Mais

Caso deseje saber mais sobre EX, apresentamos as fontes de consulta abaixo, com muitas delas utilizadas como referência no artigo desta edição:

Audy. J. 2020. Employee Experience - Jacob Morgan. Disponível em ( clique aqui ) Acesso em 09/05/21.

Curty. M. 2021. Employee Experience: desenhando um novo ciclo de experiências do colaborador. Disponível em: ( clique aqui ) Acesso em 09/05/21.

Lemon, K. N.; Verhoef, P. C. 2016. Understanding customer experience and the customer journey. Journal of Marketing, p. 1–62.

Morgan, J. 2019. Leadership, Future of Work, & Employee Experience Keynote Speaker & Futurist. Disponível em: ( clique aqui ) Acesso em 09/05/21.

Morgan, J. 2017. The employee experience advantage: how to win the war for talent by giving employees the workspaces they want, the tools they need and a culture they can celebrate. New Jersey: Wiley.

Pulses. 2021. Ciclo de experiências do colaborador: como identificar os pontos de contato do colaborador. Disponível em: ( clique aqui ) Acesso em 09/05/21.

Pulses. 2021. Como utilizar o customer experience para aprimorar o employee experience? Disponível em ( clique aqui ) Acesso em 09/05/21.

Whitter, B. 2019. Employee experience: develop a happy, productive and supported workforce for exceptional individual and business performance. London: Kogan Page.

Wride, M.; Maylett, T. 2017. The employee experience: how to attract talent, retain top performers and drive results. New Jersey: Wiley.

Yohn, D. L. 2018. 2018 Will Be the Year of Employee Experience. Disponível em ( clique aqui )Acesso em 09/05/21.

Yohn, D. L. 2018. Leaders And Losers In The Year of Employee Experience. Disponível em: ( clique aqui ) Acesso em 09/05/21.


Balaminut | junho 2021

Fique sempre em dia!

Obrigações do dia: 13/Junho/2021 – Domingo.

Obrigações do dia: ICMS/SCANC | Refinaria de Petróleo e suas bases, nas operações com combustível derivado de petróleo, nos casos de repasse (imposto retido por refinaria ou suas bases).

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