Podemos pretender dominar a incerteza da forma como um marinheiro experiente domina o mar. Nem mesmo o melhor capitão pode prever com precisão o que vai acontecer com os elementos, quanto mais comandar o vento, para que sopre, ou as ondas, para que se acalmem. Com discernimento e experiência, porém, um capitão pode aproveitar o vento e sobreviver a uma tempestade. A maestria, num certo sentido, está mais próxima da capacidade de improvisação do que do controle”. Donald Sullm, professor da London Business School, define assim a responsabilidade de um líder em períodos de imprevisibilidade, quando as ferramentas básicas da liderança não são mais suficientes para definir o rumo de um empreendimento.

As estratégias, em momentos de quebras de paradigmas, exigem abertura maior para a reestruturação do pensar, como ensina o economista Eamonn Kelly, CEO da Global Business Network. Assim, deixaram de ser baseadas no empirismo, racionalidade, objetividade, análise e mensuração. “Estes são valores que permanecem essenciais, mas representam apenas parte do nosso futuro, e devem ser integrados a novas formas de pensar que dependam, igualmente, de intuição, percepções coletivas, inteligência emocional e espiritual, moralidade e sabedoria”. Em síntese, Kelly diz que o momento é de se preparar “mestres da incerteza”.

Liderar esse processo, portanto, não é a tarefa para candidatos a herói. Trata-se de uma missão respaldada por muito conhecimento da realidade. Michal Gartenkraut, presidente-executivo da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), entende que antes de tudo o líder precisa ter conhecimentos sólidos de gestão, que nem sempre é oferecido pelas escolas. “No mundo de hoje, dos novos paradigmas, observa-se que a demanda de recursos humanos é por profissionais preparados para enfrentar ambientes de risco, vale dizer, de pessoas aptas a tomar decisões em cenários que envolvem riscos de várias naturezas; pessoas capacitadas a identificá-los, avaliá-los e mitigá-los”, explica Gartenkrau.

O processo de preparação de um líder, segundo o professor Valdemir Pires, da Universidade Paulista (Unesp), pode até passar por oficinas, laboratórios e dinâmicas de grupo. Mas isso é treinar habilidades isoladas de lideranças, que constroem apenas protótipos de líderes. O líder de fato é o sujeito capaz de enfeixar, de uma só vez, várias habilidades. “Ele se forma na lida a efeito com capacidade de reflexão e assimilação de práticas eficazes. É um resultado de vivências múltiplas, cujas características pessoais se juntam a outras, de outros indivíduos, que podem formar uma equipe-líder”.

Armando Pastore Mendes Ribeiro, Consultor de Desenvolvimento e Treinamento em Recursos Humanos, alerta para a velocidade das decisões. “Tempos atrás, com o desenvolvimento lento da economia, da sociedade e de mudanças que levavam séculos para serem processadas, ficava muito mais fácil observar e aprender com o tempo. Hoje, a dinâmica é outra. A rapidez na aprendizagem pode significar a sobrevivência de uma organização ou sociedade”.

No entanto, o Brasil aplica pouco em treinamento e desenvolvimento. “Nem estatísticas confiáveis temos”, diz Mendes Ribeiro.

Como uma advertência às empresas com características familiares, que insistem em saídas caseiras para se firmar no mercado, o professor Pires diz: “Liderança não se transmite geneticamente”.

· Percentual de faturamento aplicado em treinamento e desenvolvimento:

Brasil - menos de 1%

Europa - entre 8% a 10%

Estados Unidos - quase 13%

Japão - 20%